THEORIES DES ORGANISATIONS

29 septembre 2007

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TN_AbstractTurquoise_Sw

Pour des analyses de la Théorie des coûts de transaction et la théorie de l'agence consulter

mon blog dédié à ces approches

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28 septembre 2007

Argyris

CA1SJAJ9

Présentation de l'auteur


Livres accessible sur google books:

On organizational learning

Integrating the individual and the organization

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Citations de Peter Drucker

Les citations de Peter Drucker

«L'administration par objectif est efficace si vous connaissez les objectifs. Mais 90% du temps vous ne les connaissez pas.»

«La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires.»

«Les économistes pensent que les pauvres ont besoin d'eux pour leur dire qu'ils sont pauvres.»



«On obtient des résultats en exploitant des opportunités, non en résolvant des problèmes.»

«La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit.»

«Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse.»


«Comme l'apprend vite tout bon rédacteur, c'est justement ce qui est évident qui doit être souligné - sinon on passera à côté.»

«Il n’y a pas “un” caractère d’entrepreneur. Mais il faut “du” caractère pour l’être.»

«Le monde occidental est passé en quelques années de l'exploitation intensive du travail à l'exploitation intensive du capital.»
- Extrait du magazine Red Herring - 30 janvier 2001

«Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait.»

«La meilleure façon de prédire l’avenir, c'est de le créer.»

«L'innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité.»

«Nous ne pouvons pas à la fois vivre dans la crainte de perdre notre emploi et être capable d’assumer la responsabilité de notre tâche.»


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Peter drucker

Sur wikipédia vous trouverez une présentation de Peter Drucker 

Un site en anglais: drucker archives 

Article du 5 mars 2007 L'expansion

Peter Drucker, l’indémodable du management

Par Dominique-Anne Miche


Les modes passent, Peter Drucker reste ! À 93 ans, l’inventeur du management continue de vendre des livres (et préalablement d’en écrire). Pendant que les créateurs de concepts font assaut de sophistication, de technicité et d’acronymes abscons, généralement précédés du suffixe « e », le papy viennois séduit les foules avec du bon sens paysan et des histoires édifiantes. Ses concepts ? Le respect du client, du salarié, de l’actionnaire. Son évangile ? Performance, productivité, pérennité. Son credo ? L’actif le plus précieux d’une entreprise, c’est le talent et l’intelligence de ceux qui la composent.
Il n’y a dans tout cela rien de révolutionnaire. Mais si on relit Drucker à la lumière de l’ouvrage de Charles-Clemens Rüling, comme vous le propose ce mois-ci l’équipe de Résumés, les bonnes vieilles maximes du père du management prennent un autre relief. Affirmer par exemple que le profit n’est pas l’objectif de l’entreprise, mais le moyen de sa pérennité et la condition de sa survie n’est pas neutre au sortir des folles années de « création de valeur pour l’actionnaire ». Considérer que l’entrepreneur qui réussit est forcément un « conservateur opportuniste », c’est déboulonner définitivement la statue du petit génie start-upeur et milliardaire qui fait tant rêver dans les écoles de commerce… Quelle fraîcheur !

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Marx

Pour une présentation de l’auteur : Karl Marx

Vous pourrez également télécharger quelques livres :

·         Le capital

·         Contribution à la critique de la philosophie du droit de hegel

·         Contribution à la critique de l’économie politique 

quelques livres sont aussi téléchargeables en anglais sur le site the library of economics and liberty

marx

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Des références

L’approche de l’entreprise par les capacités 

H.Demsetz, The Economics of the Business Firm. University Press, 1995, chapters 1 and 2.  

S. G. Winter, "On Coase, Competence, and the Corporation," Journal of Law, Economics, and Organization 4(1): 163-180 (Spring 1988) reprinted in Oliver E. Williamson and Sidney G. Winter, eds., The Nature of the Firm. New York: Oxford University Press, 1991. (W&W.)

R. N. Langlois and Nicolai J. Foss, "Capabilities and Governance: the Rebirth of Production in the Theory of Economic Organization," Kyklos 52(2): 201-218 (1999).

D. J. Teece, Gary Pisano, and Amy Shuen, "Dynamic Capabilities and Strategic Management," Strategic Management Journal 18(7): 509-533 (August 1997).

R. R. Nelson and Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change.  Cambridge : the Belknap Press, 1982, chapters 4 and 5.

E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Basil Blackwell, 1959. (Oxford edition, 1995.)

G. B. Richardson, "The Organisation of Industry," Economic Journal 82(327): 883-896 (1972). 

D. J. Teece, "Economies of Scope and the Scope of the Enterprise," Journal of Economic Behavior and Organization 1(3): 223 (1980).

D. J. Teece, "Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing, and Public Policy," Research Policy 15: 285-305 (December 1986).

C. K. Prahalad and Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 7991.

New York: Cambridge

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Des références

Capabilities and knowledge.

F. A. Hayek, “The Use of Knowledge in Society,” American Economic Review 35(4): 519-530 (1945) (JStor version.)

G. B. Richardson, "The Organisation of Industry," Economic Journal 82(327): 883-896 (1972).

Dispersion de la connaissance et surveillance

F. A. Hayek, "The Use of Knowledge in Society," American Economic Review 35(4): 519-530 (1945). (JStor version.)

M.C. Jensen and William H. Meckling, "Specific and General Knowledge, and Organizational Structure," in Lars Werin and Hans Wijkander, eds., Contract Economics.

Oxford

: Basil Blackwell, 1992, pages 251-74 and in Journal of Applied Corporate Finance, Fall 1995.

A.P. Minkler, "The Problem With Dispersed Knowledge: Firms in Theory and Practice," Kyklos 46(4): 569-587 (1993).

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Concept, paradigme

Comme un jardin, semer ses propres graines, cueillir les fruits des uns et des autres ...

Un concept possède une définition qui enveloppe une extension et une compréhension. Un concept n’est ni « vrai » ni « faux » et encore moins « logique ». Un concept a une définition qui le rend opératoire : il a un sens.....

Il s’agit d’une notion abstraite. A partir de notre perception des choses, il est possible d’abstraire certains éléments communs à un genre, résumés dans un nom particulier.

Ce qui se présente comme une totalité dans la perception, comme une totalité concrète est décomposé en éléments qui eux-mêmes ont été clairement été identifiés sous un terme précis. La pensée fragmente, généralise et isole. On abstrait un concept grâce à d’autres concepts. Le concept de voiture conserve ainsi les traits qui pourront s’appliquer à toutes les voitures possibles. Les particularités concrètes de telle ou telle voiture particulière sont délaissées.

Une fois formé, le concept délivre une identité d’objet, qui va permettre une identification au sein de la perception. Le concept résume un certain savoir qui, une fois qu’il est possédé, peut-être aisément appliqué à d’autres objets semblables, par simple comparaison. 18_4202

Le processus d’abstraction conduit à extraire des caractéristiques qui seront réunis sous un terme commun, devenant une classe, un genre donné. L’esprit effectue un travail de généralisation. Elle permet par là d’étendre un concept à une classe indéfini d’objets possibles qui auront de fait des similitudes. Le concept doit envelopper l’essence de l’objet, il est le produit d’un jugement rapporté à un objet considéré comme exemplaire d’une classe définie. Le concept fixe donc dans un symbole abstrait et général, le mot, une somme de connaissance que nous possédons sur un objet. Il permet la constitution d’une classe, de telle manière que le concept de voiture ou de maison s’appliquera à toutes les voitures et toutes les maisons.

Le mot paradigme tient son origine des mots grecs παράδειγμα (paradeigma) qui signifie « modèle » ou « exemple », et παραδεικνύναι (paradeiknunai) qui signifie « démontrer ». Un paradigme est une représentation du monde, une manière de voir les choses.

"Toute théorie, y compris scientifique ne peut épuiser le réel et enfermer son objet dans ses paradigmes."

E. Morin, le paradigme perdu p.229

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16 septembre 2007

Max Weber

Max Weber (1864-1920)

The theory of social and economic organization

Principaux apports

  • Distinction entre pouvoir et autorité

  • Typologie des organisation :

  1. Légitimité charismatique

  2. Légitimité traditionnelle

Légitimité légale 

04Auguste Comte et Max Weber

ressources sur Max Weber

L'éthique protestante et l'esprit du capitalisme

Le savant et le politique

Les sectes protestantes et l'esprit du capitalisme

La sociologie de max weber

La vie et l'oeuvre de Weber

Les fondements de la sociologie Weberienne

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24 août 2007

De la boutade de Ford

Tout le monde connait la fameuse boutade d'Henri Ford :"je veux que mes ouvriers soient bien payés pour qu'ils achètent mes voitures!

Face aux problèmes de rotation de ses ouvriers Ford use de stratégie. Les augmentations de salaires accordées par Ford devrait générer un cercle vertueux : les gains de productivité sont à même de compenser l'accroissement des coûts salariaux. Pari gagné…à court terme!

Je partage le point de vue de D. Cohen qui voit dans la crise du fordisme la révélation d'un mécanisme profond. Concevoir la productivité des ouvriers comme une donnée fixe et immuable issue de l'éducation et de l'expérience est un leurre, elle dépend de la coopération que l'individu aura voulue ou subie avec l'entreprise.

convoyeur

Ainsi, l’hypothèse conventionnelle selon laquelle les ressources ont une spécification précise et conduisent à une performance déterminée ignore que la performance d’une ressource dépend de la nature de ses emplois. En fait, la seule chose que les firmes peuvent acheter avec certitude ce sont des "unités de temps de travail", mais cet achat d’unités ne garantit pas la productivité qui sera obtenue de chacune d’entre elles. Le niveau des coûts unitaires dépend du degré d’efficience X, lequel est fonction de l’intensité de la concurrence et des facteurs de motivation . S’il est possible de supposer que l’intensité de l’effort fourni est fonction de la motivation de l’individu, alors la productivité devient un problème de théorie des jeux.

Selon R. Wintrobe et A. Breton (1983), l’asymétrie d’information entre supérieurs et subordonnés ainsi que l’imparfaite observabilité des efforts font que les individus vont avoir un comportement sélectif dans l’accomplissement de leur travail. Ils choisissent leur niveau d’efficacité par un calcul économique qui se fonde sur le prix qu’ils peuvent obtenir de leurs services informels. Les contrats de travail étant incomplets (si la rémunération est bien spécifiée, l’effort ne l’est pas) la productivité dépendra en partie des choix d’efforts faits par les membres de la firme, et en partie des choix de conditions de travail et de salaire faits par l'organisation. Ainsi, le comportement sélectif est rendu possible par l’asymétrie d’information entre le supérieur et le subordonné et l’imparfaite observabilité des efforts fournis par le subordonné (R. Wintrobe et A. Breton, 1983). La préoccupation des parties consistera alors à établir des contrats qui permettront de réduire les pertes d’efficacité dues à l’asymétrie de l’information. Il conviendra d’instaurer des relations de coopération entre la firme et ses employés, car un comportement d’adversité risque de nuire à la productivité. Toute entreprise importante doit donc faire face à au moins deux problèmes en matière d’incitation : le problème de la conscience professionnelle (comment inciter les salariés à travailler avec zèle même si la supervision n’est pas constante) et le problème de la mauvaise sélection (M. Aoki, 1991). Dans ce contexte, il est possible de déceler la faiblesse de l’analyse de R. Coase qui est de n’avoir pas perçu que l’incertitude « résulte de ce que l’employeur n’achète qu’une capacité de travail qu’il doit mettre en œuvre dans une situation conflictuelle » J.L. Jacquier et H. Gabrié (1999, p.89).


[1][1]     R. WINTROBE ET A. BRETON « The organisational structure and productivity » American Economic Review, 1983, vol. 76, n°3, pp. 530-538.

[2][2]     Notons que si la structure du jeu est sans convention d’effort, on aboutit à un dilemme du prisonnier (A. Alchian et H. Demsetz, 1972).

[3][3]     M. AOKI « Economie Japonaise : motivation information et marchandage » Paris, 1991, Economica, 349 pages.

[4][4]     H. GABRIE ET J.L. JACQUIER « Les théories modernes de l’entreprise : l’approche institutionnelle » Economica, 2001, 329 pages.

[5]  D. COHEN  "Nos temps modernes"


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Après le fordisme

tpivoinesurlondeMichèle Dessureault

« Le toyotisme a voulu résoudre le problème rencontré par le fordisme ; obtenir l’assentiment du travail en l’impliquant dans l’organisation du travail. Toutefois selon linhart, autonomie, esprit d’initiative et coopération a pour contrepartie, souffrance, désarroi, malaise, stress… De même que le fordisme a été la rencontre entre un mode de production et un mode de consommation de masse peu différencié, le toyotisme est une organisation de la production adaptée à un profond changement du mode de consommation. Le toyotisme prend acte du fait que la production de masse standardisée a atteint ses limites et que l’heure de la consommation flexible avait sonné. "

D. Cohen, Nos temps modernes

Le toyotisme

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15 janvier 2007

Ford

femmesdumonde

Henry Ford

Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes.

   

   

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

Peinture de marc simetiere

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07 décembre 2006

Le fordisme

Le fordisme

Le fordisme est construit à partir de deux crédos essentiels : la standardisation des produits (toutes les coitures sont noires) et la production de masse (minimiser les coûts unitaires.

Ford pensait pouvoir fondé un monde productif à partir de l’idée qu’un homme puisse totalement s’oublier dans la tâche qu’il lui était confier.

L’aliénation programmé de l’homme devant la machine a un coût : absentéisme, turnover deviennent les plaies de l’OST.Les taux de défaut du travail sont très importantes. Une étude du département de santé américain évaluait à 40% les pertes de productivités dues à l’absentéisme, sabotage et conflit du travail.

Pour faire face Ford décide de doubler le salaire des ouvriers. Ce fut une très bonne stratégie de réduction des coûts …mais à court terme. Si dans un premier temps la motivation et la productivité s’est accru, l’absentéisme réduit de moitié, l’alignement des autres organisations au standard fordiste a anéanti les effet de l’augmentation.

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01 novembre 2006

Taylor vu par P.Drucker

« Ce qui pousse taylor à étudier le travail fut le choc qu’il subit en voyant la haine HmB2Qv2252UDréciproque qui montait entre capitalistes et ouvriers.Taylor vit que le conflit n’était pas nécessaire.Il se mit au travail pour que les ouvriers deviennent productifs de façon à gagner un salaire convenable.Sa motivation principale était de créer une société où propriétaires et ouvriers auraient un intérêt commun à développer la productivité et pourraient établir entre eux une relation harmonieuse grâce à l’application du savoir au travail. Le travail reste quelque chose de méprisable surtout aux yeux de l’intelligentsia.Pelleter du sable, le travail dont l’analyse a rendu taylor célèbre n’est certainement pas ce qu’un homme de culture place au premier rang de ses priorités.

Taylor a choqué autant les patrons que les syndicats. D’abord parce qu’il soutient qu’il n’existe pas de travail qualifié. Dans les opérations manuelles, il n’existe que du travail et tout travail s’analyse de la même façon.Et il ne manquait jamais une occasion de proclamer que l’ouvrier et non le propriétaire devait recevoir la part du lion dans les bénéfices qu’apporterait l’ost. Ajoutant l’affront au préjudice, son quatrième principe exigeait que les ouvriers soient consultés sur l’analyse du travail et y soient associés. »

P.Drucker  « Au-delà du capitalisme »

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24 septembre 2006

Nature de l'entreprise et objet des sciences de gestion

« Les sciences de gestion naissent des questions et difficultés de l’action dans les entreprises.

L’entreprise n’est pas un collectif comme les autres. Elle a pour particularité d’être éphémère et de n’admettre aucune définition naturelle.

L’entreprise est confrontée à une liberté inédite, elle définie ce qu’elle veut faire.

L’entreprise n’est donc pas une classe particulière de phénomènes collectifs mais plutôt l’une des formes les plus universelles de l’action collective…. Elle est un collectif partculier qui a la propriété fondamentale de se reconcevoir en permanence… C’est parce que la rationalité est limitée que l’action collective est possible »

E. Godelier (sous la coordination de) 2003 Penser les organisations.

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Jeux de pouvoir jeux de désirs

Il est à noter que si les jeux de pouvoir ont été intégrés pleinement dans la problématique force_art_2006_39du management stratégique, les jeux du désirs demeurent proscris de la réflexion pour ou tout au moins sont largement refoulés à la marge du corpus. Pour autant, la subjectivité, l’affectivité, le symbolique, le désir sont présents en tout lieu dans l’action organisationnelle et donc dans le processus de décision. Sans doute l’apport de James March réside dans une analyse des jeux de pouvoir qui dépasse la conceptualisation de l’acteur manipulateur de l’information.

Photo de françois bouchet

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Fonction de l'organisation

« La fonction de l’organisation est de rendre le savoir productif… Plus le savoir est spécialisé, plus les organisations sont efficaces… Les savoirs en soi sont stériles, ils ne deviennent productifs que s’ils sont soudés ensemble pour former un savoir. C’est cela le rôle de l’organisation, sa raison d’être, sa fonction » p. 59

P. Drucker 1993, « Au-delà du capitalisme »

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L'organisation selon P. Drucker

"Une organisation c'est un groupe d'hommes, composé de spécialistes, travaillant ensemble à une tâche commune… Une organisation se définie par son objectif, elle ne se fonde ni sur la nature psychologique de l’être humain, ni sur une nécessité biologique. Une organisation est toujours spécialisée. Elle se définie par la tâche quelle se donne. La communauté et la société, par opposition, se définissent par le lien qui rassemble des êtres humains, que ce lien soit le langage, la culture,l’histoire… » p 57

P. Drucker 1993, « Au-delà du capitalisme »

"Business has only two functions - marketing and innovation"

creativePeter Drucker
the father of
modern management

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